Dias atrás li um artigo escrito pelo Raphael Farinazzo com o título 5 ideias de palestras ou artigos sobre produto para você produzir (e me enviar o link). Desafio aceito.

Integrando Vendas e Produto quando o time é enxuto

Nunca trabalhei especificamente como um Product Manager, mas no meu tempo de Route (e depois durante o período que estive na Umbler trabalhando como Product Marketing) acabei incorporando diversos papeis além do principal que era de responsável pelo Marketing e um deles me fazia muito envolvido com as decisões de produto.

Na época, como era uma equipe enxuta, eu vivia no meu dia a dia a tarefa de gerar demanda, tentar vender o produto, dar suporte e definir os caminhos que deveríamos seguir com o Route. Pela proximidade de todo o time com essas questões muitas vezes os insights e feedback gerados quando nosso papel era o de vendas ajudava a guiar as decisões de produto.

Isso era natural, mas não pensando com uma visão de áreas distintas (Marketing e Vendas) mas pensando com a mente de que estávamos falando com pessoas interessadas no produto, estavamos entendendo as suas dores e com isso estavamos tentando entregar a melhor solução possível.

Sei que é comum no mercado aquela ideia de que não se deve sair criando coisas a partir de feedback de quem não é cliente, é preciso filtrar o que está sendo pedido e tomar muito cuidado com aquela situação “eu pago se tiver a feature X”.

De qualquer forma, para alguns projetos na possibilidade de fechar um cliente grande mudamos sim nosso roadmap de desenvolvimento para colocar em pauta uma feature chave.

Certo? Errado? Olhando em perspectiva vendo que falhamos como produto e empresa poderíamos dizer que erramos ao não nos manter focado em outras coisas mais importantes para nossa visão mas na época com a chance de entregar algo para um projeto que poderia ser o ponto da virada foi o certo a fazer.

O que quero dizer é que na nossa equipe enxuta tudo era tão próximo que era muito simples utilizar o conhecimento gerado nas nossas atividades com o chapéu de vendas no que iríamos fazer nas nossas atividades de produto.

Todos tínhamos as mesmas informações. Éramos 6 pessoas em uma mesma mesa, ouvindo tudo e compartilhando tudo.

Mas quando fomos para uma outra realidade, isso se mostrou bem diferente.

Integrando Vendas e Produto em times mais complexos

Quando o Route acabou toda equipe se transferiou para outro produto que estava dentro do mesmo guarda-chuva de uma empresa de hosting chamada RedeHost: a Umbler.

Antes de nos integrarmos ao time da Umbler o Flávio, CEO da RedeHost/Route/Umbler na época, conversou com cada um de nós e perguntou o que gostaria de fazer.

Nesse momento eu já estava com minha cabeça em continuar trabalhando mais perto do time de Produto do que de Marketing e pedi para assumir um papel que seria no Marketing de Produto, transitando entre as diferentes equipes.

Não tinha ninguém com essa responsabilidade e a comunicação entre as equipes era algo que estava muito ruim então disse que queria assumir o papel de colocar todo mundo na mesma página.

Nas primeiras semanas sentei um tempo com a equipe de suporte fazendo atendimento para entender essa área. Depois sentei um tempo com o time de desenvolvimento de produto. Depois com o pessoal de Customer Success.

Conversei com todos os gestores das áreas para entender o que eles faziam, o que eles tinham de visão sobre o produto e pra quem eles entendiam que a Umbler deveria vender.

Notei que cada equipe tinha uma ideia.

O pessoal de Infraestrutura (que de fato fazia tudo funcionar) tinha suas dores e imaginava o que seria o melhor para a empresa fluir. O pessoal de Produto estava criando e colocando no ar a aplicação focando em um público específico. O time de Marketing tinha na cabeça suas personas. O time de vendas, no dia a dia, lidava com os clientes “na vida real”. O time de Customer Success tinha sua visão sobre quem eram os usuários.

Uma coisa estava clara: Produto e Vendas não estavam na mesma página.

Na época isso ficou claro, conversamos sobre isso mas nunca havia parado pra pensar porque ocorria.

De fato o Produto havia sido feito e caiu nas mãos do time de Vendas para vender.

O artigo do Raphael Farinazzo que citei no começo desse texto me fez refletir sobre essa situação.

Porque eu acho que quanto maior a empresa mais difícil é essa integração

Um primeiro ponto é a realidade das duas atividades.

A Umbler é uma startup, com um produto de ticket médio baixo e que muito dos seus usuários vão passar por todo o funil sem precisar de um contato direto com um vendedor.

Nesse fluxo acredito que o time de Produto tem pra si que eles sabem mais o que é necessário para criar algo atrativo o suficiente para o público que eles querem atingir.

O conhecimento sobre os usuários tende a ficar muito na mão desse time. Eles que irão medir engajamento, ver as métricas de uso, conversar e entrevistar os usuários.

O time de Vendas vai entrar em momentos específicos e, por isso, pode gerar um clima do tipo: eu conheço o Produto, eu sei quem são os usuários e vocês só tem que vender.

Não concordo com essa visão, mas pra mim é muito plausível que isso ocorra.

Já pelo lado do time de vendas, nesse mesmo cenário, eles tem suas metas.

Quando começam a chegar leads e esses leads entram no funil e em algum momento tem interação com o time de vendas, esse time vai querer vender.

Ele tem a meta, tem seu salário composto por uma parte flexível baseado no seu resultado e no resultado de vendas.

Essa pessoa pode começar a perceber que a realidade no dia a dia não é nada parecida com aquela que o time de Produto está imaginando, afinal não são eles tentando de fato vender para alguém.

A empresa vai crescendo e camadas vão sendo adicionadas na rotina do dia a dia que vão distânciando quem produz o Produto e quem tenta vender.

O Gerente de Produto, o time de Product Marketing, podem tentar levar esses feedbacks para suas equipes mas a experiência, a rotina e o incentivo de cada área serão diferentes e sempre é muito difícil se por na pele do outro.

Essa é uma dificuldade que por muito tempo se fala entre os times de Marketing e Vendas que tem uma atividade muito mais próxima.

Não é fácil integrar esses times e fazer com que todos se sintam incluídos.

Com o Inbound Marketing, Account Based Marketing e toda essa história de Smarketing (se falarmos da HubSpot) ou Vendarketing (se falarmos da Rock Content) a importância de um bom alinhamento e participação dos dois times pensando as mesmas estratégias ficou clara.

Isso porque os incentivos das equipes e pessoais passaram a ser mais próximos.

O time de Vendas sabe que só vai bater a meta se o time de Marketing fizer o trabalho dele muito bem feito. O time de Marketing sabe que só vai receber o crédito necessário se mostrar que conseguiu impactar a receita da empresa gerando e influênciando as oportunidades e vendas do time comercial e isso só vai acontecer se eles venderem.

Talvez seja preciso alinhas as expectativas e os incentivos da mesma forma entre Produto e Vendas.

Alinhando as expectativas e incentivos

No fundo é óbvio pra todo mundo que todo mundo ganha se a empresa tem sucesso e ela só tem sucesso se todos os times dentro dela fizerem o melhor de si e trabalharem em conjunto.

Mas nem sempre todos tem os mesmos incentivos para chegar nesse objetivo.

Um acordo clássico entre Marketing e Vendas é: um tem que entregar um número X de MQLs para que o outro gere um número Y de SQLs. Um tem que influenciar um número X de oportunidades para que elas se tornem um número Y de vendas.

Nesse fluxo é mais claro que o alinhamento é muito importante.

Hoje algumas empresas estão usando o conceito de PQLs (Product Qualified Leads), ou seja, Leads Qualificados por Produto.

Não que seja qualificado pelo time de Produto em si, mas eles vão sendo qualificados de acordo com o seu uso.

Essa qualificação ela vai seguir um caminho, desde a entrada no produto, passando pelas informações fornecidas pelo usuário ou coletadas de maneira indireta pelo produto (utilizando serviços como Clearbit), indo pelas ações e milestones do usuário no produto até chegar em um nível que já foi anteriormente identificado que aquela pessoa tem mais chances em converter como cliente do que outra.

E como essa inteligência toda será criada da melhor maneira possível?

Com uma participação direta do time de Vendas com o time de Produto.

Lembro que na Umbler quando estava trabalhando no novo fluxo de onboarding de usuários conversei muito com o time de Vendas para entender quais informações e qual o perfil deveríamos tentar descobrir que teriam mais chance de pagar.

Mesmo que grande parte fosse self-service, as maiores vendas passavam pela equipe comercial então estávamos de olho nisso.

Se o time de Produto se compromete com a experiência e a entrega de algo que vá ajudar na geração dos PQLs para que o time de Vendas feche mais negócios e o time de Vendas se comprometa em trabalhar e tratar bem essas pessoas que estão sendo qualificadas, acredito que temos um começo para fazer essa aproximação.

Ela não precisa ser sobre o caminho que o produto deve tomar, sobre roadmap ou coisas que afetariam o trabalho diário do time de Produto. E também não aconteceria um caso do tipo “te vira para vender isso”.

Todos vão acabar tento um comprometimento próximo e incentivos bem alinhados no que diz respeito ao negócio.

Acredito que isso pode levar a uma familiaridade maior do dia a dia de cada área, causando uma integração mais natural e, com o tempo, uma forma de cada uma delas contribuir positivamente para a outra.

Com menos conflitos.

Bom, essa é uma opinião de quem está vendo de fora isso mas que já sentiu na pele esse desafio de alinhamento de diferentes times.