Esse texto foi publicado pela primeira vez no dia 13/04/2016 no Medium

The Hard Things About Hard Things — ou O Lado Difícil das Situações Difíceis — escrito por Ben Horowitz é um daqueles livros que aparece seguidamente em listas de livros que empreendedores e founders de startups devem ler.

Achava que seria um livro estilo O Andar do Bêbado, A Lógica do Cisne Negro ou O Sinal e o Ruído onde o autor iria falar sobre como na hora de decidir e fazer previsões somos “sabotados” por nossos vieses e falhamos por termos dificuldade em entender números e estatísticas.

Como a quantidade de informação que nos chega diariamente pode nos enganar e nos levar a enxergar uma realidade que não significa ser algo real na análise fria dos dados.

Mas estava enganado. Inclusive em um momento do livro Ben Horowitz afirma não acreditar no pensamento probabilístico.

Só que é um daqueles livros que o autor importa muito mais que o conteúdo, pois é alguém “bem-sucedido” no Vale do Silício. Um Venture Capitalist, sócio da a16z.

Ao final do livro eu só conseguia pensar: parece que voltei no passado e estou lendo mais um daqueles artigos de administração onde o autor fica exaltando suas conquistas, em um cenário muito próprio, e quer que isso se torne algo a ser seguido porque ali está o caminho para o sucesso.

Comecei a pensar em outros textos, artigos e modelos que são constantemente citados em listas sobre o que empreendedores devem ler e aprender.

Resolvi escrever esse post mais crítico, falando um pouco de 5 ideias que parecem estar no topo da mente dos gestores do mundo das startups.

Mas pra entenderem melhor o porquê da minha opinião vou contar um pouco sobre o que me trouxe até aqui hoje.

Da Administração tradicional ao mundo das Startups

Minha vida acadêmica começou na Administração de Empresas e terminou (ao menos por enquanto) com uma pós-graduação em Marketing Digital.

Duas atividades marcadas por debates sobre como construir negócios.

A graduação mais teórica, estudos sobre muitos artigos clássicos, análise de casos, modelos de negócios e debates em aula. A pós mais prática e dinâmica.

Mesmo assim, a cada análise sobre o que ocorria nas empresas e na interação das pessoas com as marcas eu questionava se não havia nada além do que estávamos vendo. Parecia muito simples contar as histórias do que aconteceu, depois que elas aconteceram.

Ao longo do tempo li alguns livros — como O Andar do Bêbado, A Lógica do Cisne Negro, O Sinal e o Ruído que foram citados anteriormente e Rápido e Devagar -que discutem como nós pensamos, tomamos decisões, somos bons em contar histórias e encontrar padrões (mesmo que não estejam ali) mas somos péssimos com números e estatísticas.

Isso começou a fazer muito sentido no que eu já acreditava. Sempre questionei as verdades absolutas que tentam passar em artigos e cases da administração.

Ao ler uma visão de autores que tentavam mostrar como a nossa realidade é afetada por fatores que muitas vezes nem percebemos, me pareceu que isso poderia acontecer nos artigos e cases que li na faculdade.

Pegamos um acontecimento, analisamos no futuro o que foi feito no passado e dizemos: por isso tivemos sucesso. Não levamos em conta tantas outras coisas que podem ter ocorrido.

Grande parte dos livros que se tornam clássicos são cheios de análises nesse estilo.

Não esqueça, somos bons em contar histórias e ver padrões mas isso nem sempre representa o que de fato aconteceu.

Fatos totalmente aleatórios que podem ter contribuído. E assim inferimos quem são as pessoas de sucesso (ou empresas) e tentamos replicar exatamente aquilo tudo porque, só assim, também teremos sucesso.

Após a administração fui pra especialização em Marketing Digital e lá se falava em tendências, em antecipar o futuro. Aulas mais dinâmicas, menos teóricas. Mesmo assim analisavamos empresas de sucessos com a ótica das gerações.

Porque entendeu a Geração Y. Porque agora é a Geração Z. E antes a Geração X fazia de tal jeito as coisas e as empresas precisam ver que as pessoas mudaram.

O que eu penso sobre essa divisão de gerações merece um post somente seu, mas uma coisa eu posso dizer: todo mundo muda. Peguem exemplos de períodos passados para falar sobre gerações e vejam o que falam dos mais jovens de cada época (sem ser o futuro analisando o passado). Não pode ser só isso que explica o sucesso da empresa X, Y ou Z.

Hoje eu trabalho em uma startup e os artigos, modelos e livros clássicos de administração foram substituídos por alguns livros que estão se tornando clássicos entre empreendedores e fundadores de startups.

A preocupação geral me parece ser encontrar o que algumas empresas fizeram para escalar. Como se tornar o novo Facebook e Google? Como ser o novo Airbnb, Uber e Slack? Queremos ser unicórnios, precisamos fazer o que as outras fazem porque assim teremos sucesso.

Então, para isso, surgem listas e listas de livros, artigos e modelos a serem seguidos que explicam — ou dão o caminho das pedras — para que a startup chegue ao sucesso.

Vamos começar com um artigo bem clássico: Do thing’s that don’t scale.

Do things that don’t scale

O artigo Do things that don’t scale do Paul Graham da Y Combinator é uma referência sobre como fundadores de startups devem iniciar a jornada deles com seu novo negócio.

O que eu mais gosto nesse artigo é que ele não quer ensinar nenhum truque mágico sobre como fazer uma startup crescer. Acho que ele é muito reconhecido porque diz na nossa cara o óbvio:

A lot of would-be founders believe that startups either take off or don’t.

You build something, make it available, and if you’ve made a better mousetrap, people beat a path to your door as promised.

Or they don’t, in which case the market must not exist.

Actually startups take off because the founders make them take off.

There may be a handful that just grew by themselves, but usually it takes some sort of push to get them going.

Não existe mágica. Não existe o hack do milênio. Existe é o que os fundadores estão fazendo para tentar que sua empresa cresça.

Como startups geralmente vivem cercadas por tecnologia as vezes achamos que nela estará a solução para fazer a empresa crescer.

Mas no mundo real muito do sucesso vem de estar na rua, estar falando com as pessoas cara-a-cara, está nas relações dos fundadores, está em fazer as coisas “chatas” que não escalam porque exigem mais tempo e esforço.

É ir em eventos, é fazer algumas coisas na mão para os clientes.

Sei que também existe o mito do “empreendedor que não desiste” e que por isso o sucesso veio. Temos que considerar muitos fatores, mas o básico ainda tem que ser feito por todos que é sair na rua e ver realmente o que acontece.

Ler esse artigo do Paul Graham é uma maneira de por os pés no chão quando começamos a nos deslumbrar com os unicórnios, hacks e histórias de sucesso que lemos todos os dias se vivemos o mundo das startups. Sempre tem algo mais do que foi dito.

Nem todo sucesso vem igual, mas eu diria que a maioria não veio por causa de simples hacks do mundo digital.

Business Model Canvas

A primeira vez que vi esse modelo de estruturar um plano de negócios foi no livro Business Model Generation — Inovação nos Modelos de Negócios.

Comprei o livro pela capa e formato. Sério.

Mais do que pelo título, que mesmo me atraindo me deixou com medo de que o livro estivesse cheio de bla bla blá.

Posso dizer que tive sorte da escolha que fiz e eu realmente gostei do livro.

Bem agradável de ler e com ideias nas quais eu já começava acreditar serem verdade: precisamos planejar um negócio, precisamos de um plano, precisamos de um modelo.

Mas não precisamos que leve 1 ano e muitas páginas em um documento que ninguém lerá.

Precisamos ser rápidos e flexíveis o bastante para mudar.

As incertezas são enormes no nosso dia-a-dia e se não nos adaptarmos antes que nossa concorrência, teremos problemas.

Não sei se foi coincidência ou se por conhecer o livro passei a notar mais, mas em todo lugar que eu olhava tinha alguém falando do Business Model Canvas:

O que esse canvas propõe é uma maneira simples e mais visual de ver onde a empresa precisa tomar posições estratégicas e planejar o que será feito para criar o modelo de negócios.

Basicamente de um lado temos onde estarão os custos da empresa, do outro de onde vem as receitas e no meio a proposta de valor que vai fazer tudo acontecer.

Essa outra imagem mostra a relação entre cada item:

Mas o que cada item do canvas significa?

Key Partners

Os seus parceiros estratégicos são aquelas pessoas ou empresas que irão te auxiliar a entregar a proposta de valor de seu negócio aos seus clientes. O modelo propõe que se faça as seguintes perguntas:

1. Quem são os parceiros estratégicos?
2. Quem são os principais fornecedores?
3. Quais recursos importantes estamos adquirindo de nossos parceiros?
4. Que atividades importantes nossos parceiros estão desenvolvendo?

Essas perguntas ajudam a montar o cenário a respeito dos parceiros que você irá buscar.

Uma empresa busca parceiros por diferentes razões, como:

• Otimização e economia;
• Redução do risco e da incerteza;
• Para adquirir recursos ou atividades específicas que são necessárias.

Key Activities

As atividades importantes estão de acordo com as propostas de valor estipuladas. Vão ser as atividades que irão ajudar a entregar esse valor. Para pensar nelas você deve se perguntar:

1. Quais são as atividades importantes que nossa proposta de valor necessita?
2. São nossos canais de distribuição?
3. É a maneira que nos relacionamos com nossos clientes?
4. Onde estabalecemos nossas fontes de receita?

As atividades principais podem estar agrupadas em categorias como:

• Produção;
• Solução de problemas;
• Plataforma/Rede de contatos.

Key Resources

Os recursos importantes são aqueles necessários para que a gente entregue o valor proposto. Onde vamos buscar insumos para entregar o valor. Podemos nos perguntar:

1. Quais os recursos importantes para entregarmos valor aos nossos clientes?
2. Que canais de distribuição?
3. No que vamos investir para um melhor relacionamento com os clientes?
4. Com o que iremos construir os melhores canais de fonte de receita?

Os recursos podem ser dos tipos:

• Físico;
• Intelectual (marca, direitos autorais, dados);
• Humanos;
• Financeiros.

Cost Structure

A estrutura de custos do modelo de negócios está ligada aos itens acima. Vai depender dos parceiros, das atividades e dos recursos necessários. O que deve ser respondido para pensar nos custos:

1. Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso negócio?
2. Quais recursos importantes são mais caros?
3. Quais atividades importantes são mais caras?

Dentro da estrutura podemos pensar o negócio de duas maneiras:

• Guiado por custos (estrutura de custo mais enxuta, proposta de valor de preço baixo, automação dos processos máxima, terceirização em larga escala das atividades);
• Guiado por valor (focado em criar valor, proposta de valor premium).

Características comuns da estrutura de custos:

• Custos fixos (salários, aluguéis);
• Custos variáveis;
• Economia de escala;
• Economia de escopo.

Value Propositions

A proposta de valor do negócio é a ideia por trás dele que fará a vida das pessoas e empresas melhores. O que vai atrair a atenção e despertar o desejo pelo seu produto ou serviço e não o do concorrente. Algumas questões a se considerar:

1. Que valor nós entregamos ao consumidor?
2. Qual dos problemas do consumidor nós estamos ajudando a resolver?
3. Qual o conjunto de produtos ou serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
4. Qual necessidade do cliente nós estamos satisfazendo?

A proposta de valor pode ter algumas características:

• Novidade;
• Performance;
• Customização;
• “Getting the job done”;
• Design;
• Marca/Status;
• Preço;
• Redução de custos;
• Redução de riscos;
• Acessibilidade;
• Conveniência/Usabilidade.

A proposta de valor caminha lado-a-lado com o posicionamento da empresa no mercado. Como ela quer ser vista e percebida na mente das pessoas e seus consumidores.

No Business Model Generation Canvas ela fica no centro, pois os itens a esquerda (custos) e a direita (receitas) vão ser influenciados pela definição da proposta de valor que a empresa quer entregar.

Customer Segments

O segmento de clientes são os grupos de pessoas que a empresa quer impactar com sua proposta ou propostas de valor. O que se perguntar:

1. Para quem estamos criando valor?
2. Quem são nossos clientes mais importantes?

Existem algumas maneiras de pensar o mercado de acordo com o segmento de clientes:

• Mercado de massa;
• Nichos de mercado;
• Diversificação;
• Segmentação;
• Multi-sided platforms (Mercados Interdependentes).

Customer Relationships

Com o segmento de clientes estabelecidos é preciso pensar qual a melhor forma de relacionamento. Algumas perguntas para se fazer:

1. Que tipo de relacionamento cada segmento de cliente espera ter com a nossa empresa?
2. Quais nós já estabelecemos?
3. Como ela se integra com o resto do nossso modelo de negócio?
4. Quanto custoso é?

Alguns exemplos de relacionamento com os clientes:

• Assitência personalizada;
• Assistência pessoal dedicada;
• Self-service;
• Serviços automatizados;
• Comunidades;
• Co-criação.

Channels

Os canais vão estar de acordo com os segmentos e o tipo de relacionamento. É a maneira que a empresa irá entregar o valor em diferentes momentos e objetivos. O que levar em consideração:

1. Por quais canais nossos segmentos de clientes querem ser impactados?
2. Como estamos impactando eles no momento?
3. Como nossos canais estão integrados?
4. Qual funciona melhor?
5. Qual tem o melhor custo-benefício?
6. Como estamos inserindo esses canais na rotina dos nossos clientes?

Os canais podem ter fases diferentes:

• Awareness: Como podemos estimular a percepção e lembrança dos nossos produtos e serviços?
• Evaluation: Como ajudamos nossos clientes a avaliar nossa proposta de valor?
• Purchase: Como facilitamos que as pessoas compram nossos produtos ou serviços?
• Delivery: Como entregamos a nossa proposta de valor aos clientes?
• After Sales: Como iremos prover suporte no pós-compra?

Revenue Streams

As fontes de receita vem de toda a estratégia relacionadas aos clientes/possíveis clientes da empresa. O que é preciso levar em consideração:

1. Por qual valor nossos clientes estão dispostos a pagar?
2. Por qual eles pagam atualmente?
3. Como eles estão efetuando o pagamento hoje?
4. Como eles gostariam de pagar?
5. Como cada fonte de receita contribui para as receitas no total?

O livro explica detalhadamente cada parte do canvas e como criar/usar o canvas a partir de diferentes tipos de negócios.

É uma metodologia que faz bastante sentido no universo ágil de empresas modernas. Acredito que todo mundo que vê cada etapa deve pensar: “Mas isso é óbvio”.

Sim, é. Mas também precisamos lembrar que não é simplesmente criar o canvas respondendo cada pergunta que vai levar a empresa ao sucesso.

A Startup Enxuta

A Startup Enxuta eu li antes de ler o Business Model Generation. Por acaso esses dois livros são bem próximos na ideia de se criar um ambiente onde rapidamente mudanças podem ser feitas.

Um focado no modelo de negócio e o outro no desenvolvimento de produtos e serviços.

Ambos contra uma estrutura rígida que se torne grande demais para ter velocidade nas mudanças.

Esse livro eu considero o primeiro livro sobre gestão que eu achei bom e que eu acreditei ser algo bem possível de gerar resultados de maneira mais abrangente.

Faz mais sentido pra mim que se planeje e pense o negócio em ciclos mais curtos do que criando planos de negócios longos, complexos e que podem levar a empresa pro buraco por não dar possibilidade de ver mudanças no ambiente de negócios.

A maneira que a Startup Enxuta propõe essa velocidade no desenvolvimento de produtos é através do feedback loop.

O Kissmetrics produziu uma imagem que ilustra como é esse ciclo:

As etapas principais são Build (construir), Measure (medir) e Learn (aprender).

É um ciclo que serve para a empresa ir vendo como o mercado responde ao que estão criando e mudar rapidamente se for preciso.

Na imagem ainda tem 3 itens que se relacionam com os estágio acima: ideias, code (ou produto) e dados.

No livro o autor Eric Ries cita exemplos de mudanças que foram sendo implementadas em produtos — conhecidas como pivot também — que levavam a empresa a realmente entregar valor para os usuários.

No mundo das startups se fala muito em pivotar quando se vê que o produto não parece estar no caminho certo e uma mudança drástica acontece para guiá-lo para um novo futuro.

O feedback loop serve para que a empresa esteja em constante aprendizado, recebendo feedback rápido sobre o que está construindo. Sem perder tempo.

Está na linha da ideia comum entre startups que é a de falhar rápido para se recuperar enquanto há tempo.

Apesar da Startup Enxuta ter uma proposta bem legal, tem um contra-ponto também famoso: o livro de Zero a Um.

De Zero a Um

O livro De Zero a Um do cofundador do PayPal, Peter Thiel, é mais uma figurinha carimbada de listas de livros para empreendedores.

O irônico é que, muitas vezes, está junto com o livro A Startup Enxuta.

Na mesma lista. Isso não faz muito sentido porque são ideias opostas.

O próprio autor deixa isso claro no livro dele.

O tema central do livro é que as próximas grandes empresas de tecnologia não serão semelhantes ao Facebook ou ao Google.

Que fazendo algo semelhante ao que foi feito, não levará a lugar nenhum.

A competição é ruim, o que leva ao sucesso extremo é o monopólio. A competição leva o empreendedor a ficar cada vez mais parecido com seus rivais no mercado.

Para explicar essa ideia, nada melhor que a descrição do livro na Amazon:

O próximo Larry Page ou Sergey Brin não desenvolverá um mecanismo de busca. E o próximo Mark Zuckerberg não criará uma rede social.

Se você está copiando essas pessoas, não está aprendendo com elas. É mais fácil copiar um modelo que criar algo novo.

O progresso vem do monopólio, não da competição. Se você faz o que nunca foi feito e consegue fazer melhor do que qualquer um, tem um monopólio — e qualquer negócio só é bem-sucedido na medida em que é um monopólio.

Mas quanto mais você compete, mais se torna parecido com todo o resto. A competição destrói os lucros dos indivíduos, das empresas e da sociedade como um todo.

De zero a um: O que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício não oferece fórmula para o sucesso. O paradoxo de ensinar empreendedorismo é que tal fórmula não pode existir.

Como cada inovação é única, nenhuma autoridade consegue prescrever em termos concretos como ser inovador.

Toda inovação vai de 0 a 1.

O livro vai se desenrolando com o autor explicando como é difícil ter uma fórmula para ensinar o empreendedorismo, com exemplo da construção do PayPal e as decisões que fizeram a empresa dele se tornar o que se tornou.

É bem interessante, mas apesar de não querer dar uma fórmula, lá pelas tantas dois pontos me chamaram a atenção:

Uma crítica ao modelo da Startup Enxuta onde o produto vai se moldando ao feedback dos usuários. Essa crítica vem da ideia que, para chegar na inovação, ir de 0 a 1 o que importa é a visão do empreendedor. Ele sabe onde quer chegar, que é algo realmente novo e as pessoas provavelmente nem sabem que querem ainda.

Parece a ideia da frase clássica do Henry Ford:

Se eu perguntasse o que as pessoas queriam elas diriam “cavalos mais rápidos”.

Lá pelo fim do livro o autor começar com aquele papo do “self-made man”, de que o empreendedor precisa acreditar nele e que vai conseguir. Claro que não tão simples quanto essa frase, mas com essa ideia.

Fiquei pensando que se ele propõe um modelo diferente da Startup Enxuta e acredita que o empreendedor vai chegar em algum lugar pela força dele, tem aí uma certa fórmula para chegar ao sucesso.

O que eu sinto falta nesses livros de autores que são pessoas que se tornaram um sucesso no Vale é mais contexto de quem eles eram antes.

Quem eles conheceram ao longo do caminho que podem ter influenciado o caminho que percorreram.

Mas não pessoas que conheceram depois de já terem começado a levantar vôo, mas o que aconteceu lá no início de tudo.

Sobre o Peter Thiel é bem conhecido o fato de que no início do PayPal ele se aproximou de um cara chamado Elon Musk.

Só que fica a pergunta: quem era Elon Musk antes disso?

Não sabemos a história de cada um, as coisas não-ditas que, numa indústria que quer vender a meritocracia e que as pessoas de sucesso passam a ser investidores e conselheiros, podem significar chances maiores de uns terem sucesso ou não.

Vejo que o fato dele dizer que não existe fórmula de sucesso no Vale, não significa que no livro isso fique explícito. Ao dar opinião sobre caminhos a serem seguidos — opinião e não necessariamente fatos concretos de estudos — vejo que passa a ser uma espécie de fórmula.

Eu gosto mais do Startup Enxuta porque ao menos deixa mais clara a pretensão de dar um caminho a ser seguido e não tenta passar um ar de “incerteza” no meio de tantas certezas que os autores têm.

Concordo que o sucesso é incerto, acredito nisso muito.

Por isso me incomoda livros que ao querer explorar a incerteza não o façam como autores tipo Taleb e Mlodinow.

Ao menos gostaria de mais background dos autores, sabendo que no Vale as empresas de sucesso nem sempre tem histórias tão épicas quanto dizem.

Não quero dizer que tudo no De Zero a Um vi como algo negativo.

É um livro interessante, mas que pra mim é preciso ser lido mais como entretenimento e saber o que outras pessoas pensam, do que como uma fonte bibliográfica para empreendedores.

Esse também é minha visão sobre o livro que deu origem a esse post: The Hard Things About Hard Things.

The Hard Things About Hard Things

Finalmente chegamos no livro The Hard Things About Hard Things que inspirou esse post. Esse talvez seja o livro com mais hype nas listas de livros que devem ser lidos nos últimos tempos.

Isso porque Ben Horowitz é “um dos empreendedores mais respeitados e experientes do Vale do Silício”, como diz o início do resumo do livro na Amazon.

Sempre fiquei curioso pra ler e quando vi que o livro havia chegado nas livrarias aqui, resolvi comprar.

Esperava um livro de negócios com uma reflexão no nível dos livros que citei outras vezes nesse post: A Lógica do Cisne Negro e O Andar do Bêbado.

Isso porque tem o seguinte complemento ao título: como construir um negócio quando não existem respostas prontas.

Estava errado.

O livro desde o início pareceu o autor se promovendo com as decisões que tomou. Tudo simplesmente a opinião de um cara com seu contexto em um ambiente próprio dele.

Por mais que ele cite que tinha como inspiração o livro High Output Management e conselhos do autor do livro, eu não conseguia ver aqueles conselhos como algo replicável.

Nem na sua lógica, porque na verdade, não vi nenhuma.

As decisões pra mim era tão peculiares ao que ele passou, que dificilmente outra empresa estará no mesmo momento.

Os seus maiores conselhos e histórias giravam em torno de como empresas que ele ajudou a construir, chegaram em um momento que estavam prestes a sair do mercado por causa da concorrência e que, por decisões suas, conseguiu dar mais um tempo de vida até serem vendidas.

Fosse uma outra pessoa poderiam dizer:

Nossa, toda empresa que ele passa chega próximo a falir.

Apesar de eu não ser o foco do livro, que fala mais diretamente com CEOs e gestores de nível mais alto, não vejo nem como esses profissionais conseguiriam pegar ao menos o que estava por trás das decisões.

Somente em casos onde fosse possível ter como solução para uma crise a venda da empresa por alguns milhões para uma outra corporação.

Está no mesmo nível do De Zero a Um. É um livro que precisa ser lido mais como entretenimento e pra saber mais como alguém de sucesso no Vale pensa.

Mas não sei se serve como modelo a ser seguido ou como fonte de inspiração para se tornar um melhor gestor e tomar melhores decisões.

Talvez se ele e o Thiel não fossem reconhecidos, seria apenas mais um livro.

É muito melhor então ir consumir da mesma fonte de livros de negócios que esses caras consumiram do que tentar buscar inspiração a partir de uma realidade particular desses founders e, hoje, investidores.

O que é realmente difícil nisso tudo

Todos os conteúdos citados em cada sub-título do post tentam, de alguma forma, mostrar o melhor caminho a seguir e como proceder para ter sucesso nos negócios.

Mesmo quando dizem explicitamente que não estão fazendo isso.

Só que o sucesso vai depender de muitos fatores externos que não podemos controlar. Sei que a meritocracia é uma crença forte no mundo do empreendedorismo e todos querem sentir e assumir que seu sucesso vem de seu esforço.

E só do seu esforço.

Modelos de como construir um negócio, dicas de como devem ser os primeiros movimentos e decisões a serem tomadas em um nível gerencial nos inspiram. Precisamos de um caminho.

Mas não podemos esquecer de todas as empresas e startups que seguiram os mesmos modelos e as mesmas ideias mas acabaram sumindo do mapa. Já falei mais sobre isso em A Economia Irracional No Mercado das Startups.

Claro que ferramentas ajudam. Colocar o pé fora do escritório e fazer coisas que não escalam ajuda. A ideia de ser enxuto e ágil ajuda. A ideia de pensar o modelo de negócios com o canvas ajuda. Conhecer a história de outras pessoas inspira.

O difícil mesmo é o dia-a-dia de cada um. É tentar desvendar o que está por trás das palavras de empreendedores que se tornam gurus. Ver além do que é dito e das informações que recebemos.

O difícil está no aleatório do universo. Na nossa dificuldade em pensar estatisticamente, de ver os cisnes negros. Em nos livrarmos dos vieses e bolhas que afetam nossa realidade.

Isso sim é difícil.