Desde 2018 eu procuro participar de comunidades, eventos, encontros e conversas com profissionais e empresas implementando ou desenvolvendo a disciplina de Product Marketing em seus respectivos negócios. Ao longo do tempo notei que existem algumas dúvidas comuns que vem e vão mas de certa forma sempre se fazem presente. Resolvi escrever sobre elas.

Esse é um post um pouco diferente do que eu costumo fazer. Eu gosto de escrever minha opinião mais do que dar algum caminho ou falar sobre assuntos que já tem muito conteúdo por aí.

Mas nesse caso, por ser uma mistura do que eu vejo no mercado e no que eu passei por experiência própria, resolvi falar sobre as dúvidas que normalmente aparecem quando converso com profissionais e empresas.

Vai ser um texto bem diverso, sobre alguns assuntos que permeiam a execução e organização de times de Marketing de Produto.

Muitas coisas vou falar em geral, semelhanças que muitas empresas podem ter e eu vi na prática. Eu só vou citar empresas pelo nome quando achar que faz mais sentido para mostrar o que era diferente de outros lugares que trabalhei.

Vamos lá!

Onde que Product Marketing deve ficar: em Marketing ou em Produto?

Essa dúvida é bem comum. E é tema de conversa em todos os lugares do mundo, sendo volta e meia tópico na comunidade da Product Marketing Alliance.

Na pesquisa que a PMA fez ano passado “State of Product Marketing” 65% dos respondentes disseram que reportavam para a área de Marketing enquanto 16% para a área de Produto. É bom dizer que o perfil dos respondentes da pesquisa é de profissionais atuando em SaaS B2B:

Na minha experiência PMM sempre ficou dentro da estrutura de Marketing. Com exceção da VTEX que estava dentro de produto quando eu entrei e logo em seguida foi para a de Growth que contemplava Marketing.

E de forma geral eu sempre reportava diretamente ou para o Gerente de Marketing ou para o Diretor de Marketing. Com exceção da VTEX novamente que havia uma pessoa que era Head de Product Marketing.

Apesar de ser mais comum PMM estar dentro de Marketing sempre surge a dúvida: onde deveria estar?

Acredito que não tem certo ou errado. A minha forma de pensar é: se a sua empresa tem um processo de vendas forte, com time de Marketing e Vendas atuando e sendo responsável pelo motor de crescimento da empresa (boa parte dos B2B SaaS brasileiros) acho que faz sentido estar dentro de Marketing.

Naturalmente você estará próximo de áreas centrais para o crescimento da empresa. Áreas que estão na linha de frente no contato com o cliente.

É bem provável também, que pelo motor de crescimento estar muito ligado ao que acontece em Marketing e Vendas o seus desafios como pessoa de Marketing de Produto estará ligado também aos desafios desse time.

Seja atuando com Sales Enablement, seja trabalhando Proposta de Valor e Posicionamento, seja envolvida com Pricing, seja ajudando o time de Sucesso do Cliente com cross-sell / upsell e engajamento.

Enfim, você precisa estar no dia-a-dia desses times mais do que dentro das necessidades dos times de Produto.

Obviamente você vai precisar estar próxima desses times que estão criando e desenvolvendo o produto que você trabalha, mas não faria sentido reportar para uma pessoa líder de Produto quando as maiores necessidades e desafios de receita virão de Marketing e Vendas.

Ainda no universo SaaS B2B, vamos pensar um outro lado da moeda: é uma empresa com um produto que quer ser Product-Led, o motor de crescimento vem da ativação e engajamento que a experiência do produto entrega.

Apesar de você ter times de Marketing e Vendas, esses times terem esforços de aquisição, você precisa estar no dia-a-dia pensando em maneiras que sua mensagem, Posicionamento, Proposta de Valor e engajamento façam o usuário a percorrer toda a jornada até se torna cliente.

Tudo muito low-touch, o momento da verdade acontecendo no Produto. Nesse caso acredito que PMM poderia se beneficiar de estar dentro da estrutura de Produto (e tecnologia).

Digo isso porque nesses casos eu costumo perceber que o conhecimento de quem é a pessoa usuária e quem é a pessoa cliente costumam estar mais claros e disseminados dentro dos times de Produto.

Não que Marketing e Vendas não saibam também, mas se pensarmos que em empresas PLG o foco costuma estar mais no Product Qualified Lead e não em Marketing Qualified Lead, por exemplo, essas definições estarão dentro dos times de Produto.

Pensando que muitas vezes os desafios das pessoas PMM estarão muito em jornada de usuário, engajamento e onboarding, vocabulários e palavras que em empresas SaaS costumam estar mais dentro de Produto que de Marketing (porque Marketing é visto como canal de aquisição apenas), estar dentro desse time pode ser uma vantagem.

De qualquer forma aqui a pessoa deveria ter rotinas e construir pontes para estar muito próxima dos times de Marketing e Vendas para não perder nenhuma perspectiva de mercado também.

E fora do mundo B2B? Eu tenho pensado muito nisso.

Recentemente tive conversas com empresas e profissionais B2C que começam a implementar a disciplina de Product Marketing. Empresas que nem sempre terão pessoas de Vendas para seus produtos. Que podem ter um vasto portfolio, de produtos bem transacionais para produtos com Vendas mais complexas.

Portfolios enormes, com muitas frentes e times diferentes os quais as pessoas de Marketing de Produto deveriam atender. Como ficam essas empresas?

Sempre que eu tentei entender como empresas B2C que são fortes em Marketing atuavam, especialmente as de Bens de Consumo, entendia que muitas vezes cada Marca e cada Produto tem um time responsável por fazê-la crescer.

Daí eu diria o seguinte: se um time responsável por um produto, tem uma equipe multidisciplinar que consegue resolver os desafios de negócio de ponta a ponta sem necessidade de times de Marketing e Vendas externos na maior parte do tempo, estar dentro dessa unidade específica pode fazer sentido.

Eu imagino que é assim que posições como Marketing Manager ou Brand Managers de verticais específicas de algum Produto (que muitas vezes tem um papel com as mesmas responsabilidades que PMMs tem) atuam.

Mas se as verticais de Produtos não conseguem resolver tudo internamente, existe muita complexidade em comunicação com clientes e baixa autonomia e visibilidade do todo, acredito que os desafios de PMM fazem mais sentido estarem dentro do time que vai ter uma visão ampla de mercado, concorrência e clientes.

Um time que seja capaz de olhar e entender os melhores caminhos para entregar um produto melhor, para o cliente certo no momento certo.

Resumindo, decidir onde a área de Marketing de Produto deve estar e para quem deve responder, precisa levar em conta qual é o motor de crescimento principal e onde estão os maiores desafios estratégicos de Marketing.

Como devo montar meu time de Product Marketing?

Além da dúvida de onde a função das pessoas PMMs deve estar e reportar também sempre vejo a dúvida de como estruturar o time.

É preciso ter uma liderança específica de PMMs? Como separar PMMs na empresa? Por Produto? Por função (PMM para pesquisa de mercado, PMM para GTM, PMM para precificação, PMM por segmento de mercado)?

Devemos ter dentro da estrutura de PMM pessoas de Design? De Copy? De Conteúdo? Ou não precisamos de pessoas dentro do time e pegamos emprestadas de outras áreas para projetos pontuais?

Na minha experiência como PMM poucas vezes estava em uma empresa com um time estruturado de PMMs. A primeira vez foi na VTEX, antes disso ou era eu sozinho ou tinha mais uma pessoa como colega, mas no mesmo nível hierárquico.

Na VTEX tinha uma liderança do time de PMMs e colegas no mesmo nível.

Para mim sempre foi comum ou estarmos divididos por Produto ou por segmento de mercado. Na Cortex e na VTEX eu era responsável por determinados produtos. Na Vindi o foco era segmento de mercado, eu olhando para o público de grandes contas e minha colega para PMEs.

Em todas as empresas não havia PMMs especialistas em algum pedaço, com exceção da VTEX que havia duas pessoas que eram do time dos Estados Unidos que tinham mais foco em relacionamento com analistas e mercado.

Sempre fui PMM generalista, olhando para diversos desafios da posição. Mas já vi empresas que separam PMMs por função, tendo alguém olhando mais para pesquisa de mercado, outra para Sales Enablement, outra para GTM.

Eu acho interessante a função estar separada por Produto. Uma pessoa PMM que é especialista em um Produto, entendendo profundamente como é a dinâmica com os clientes, com a concorrência e com o mercado em geral pode ser uma vantagem.

Claro que muitas vezes a empresa pode ter apenas um produto. É bem comum uma startup SaaS ser o seu Produto. Dependendo do tamanho que o Produto tem, poderia ter PMMs olhando para diferentes partes. Pode ser que tenham diferentes tipos de usuários, o que era mais ou menos como funcionava na Vindi.

A plataforma era única na época (não sei como está hoje) mas com públicos bem diferentes. Mesmo que algumas atividades fossem em comum para mim e minha colega, no dia-a-dia os públicos era bem diferentes e tinha particularidades que precisavam ser levadas em consideração.

Eu não vejo necessidade de ter outras disciplinas dentro de um time de PMMs. Teria problema ter Designers e Copywriters? Não, mas a realidade das empresas dificilmente iria em direção de montar um time dessa forma.

É bem provável que você não vai ter muitas especialidades além de seus colegas PMMs na sua estrutura. Talvez tenha pessoas de outros times que podem também estarem alocadas com mais tempo em determinados Produtos, assim como você, mas elas irão responder em outra liderança e em outra estrutura.

Por isso que eu vejo que é muito mais importante quando existe um projeto que envolva especialidades de outras áreas que PMMs saibam organizar e gerenciar as entregas com muito alinhamento do que necessariamente ter sempre à disposição pessoas de competências complementares dentro de um mesmo time de Marketing de Produto.

Para finalizar esse tópico, é importante ter um time e uma liderança de PMM?

Eu acredito que sim. Marketing de Produto é uma disciplina que interage com muitas outras áreas em projetos e trabalhos que muitas vezes nos colocam em negociações e alinhamentos com pessoas acima de nós na hierarquia da empresa.

E muitas vezes é difícil quebrar barreiras se entre PMMs não tem nenhuma liderança específica da área.

Claro que podemos recorrer a que está como Gerente de Marketing, por exemplo, mas essa pessoa nem sempre vai entender todas as nuances da atividade de Product Marketing. Bem provável que por mais experiência que tenha, nunca havia trabalhado com pessoas focadas nessa disciplina antes.

Poucas empresas já estão mais maduras.

Ter uma liderança de PMM acima de mim enquanto no status de colaborador individual, já me ajudou muito.

Talvez você não precise no dia 1 quando está recém implementando ter um nível entre você gestora de Marketing e PMMs. Mas assim que começar a engrenar pense em ter a posição de liderança para PMMs.

Como PMMs devem atuar junto as pessoas de Produto?

Essa pergunta costuma ser complementada com:

Muitas vezes PMs fazem atividades de PMMs. Como podemos trabalhar juntos sem pisarmos nos pés uns dos outros?

É verdade, em empresas SaaS e de produtos digitais em geral, Product Management vem bem antes do que Product Marketing Management. E nesse cenário são as pessoas PMs que estarão olhando para o Go-To-Market.

Os times de Marketing muitas vezes são acionados apenas quando chega aquela demanda:

Temos uma nova funcionalidade, precisamos comunicar nossos clientes. Pode criar um email e enviar?

Essa cena é bem comum. Eu já passei por isso e tenho certeza que você também passou.

O que eu gosto de dizer é:

Marketing e Produto não costumam ter uma relação natural nas empresas. Não vai acontecer de forma orgânica a aproximação. Se você chegou como PMM, seja a pessoa a construir essa ponte. Chame seus colegas de Produto e comece a combinar o jogo.

É preciso conversar e colocar os limites que deverão ser respeitados a partir daquele momento em que você chegou.

Você chegou para ser responsável pelo GTM? Explique para o time de Produto o motivo de você passar a ter essa responsabilidade e construa junto um processo para que os lançamentos sejam mais efetivos.

Combinem a forma de trabalhar, onde que Product Management lidera e Product Marketing Management serve como gerador de insights mas se envolve pouco na execução e onde PM se torna parte que gera inputs e PMM que lidera e foca na execução.

Uma forma de fazer isso é entender todo o ciclo de desenvolvimento de um produto. Se dividirmos em 2 grandes momentos temos uma parte de Discovery e outra de Delivery.

Em Discovery tem pouca coisa para levar ao mercado e os times de Produto estarão trabalhando junto com times de Tecnologia para entender que solução precisa (ou não) ser criada. Uma pessoa PMM tem pouco trabalho de execução nessa fase.

Mas ela pode ser fonte de inputs para esses times com informações de Mercado, de Concorrentes e de Clientes.

O ideal seria combinar com as pessoas PMs que nessa fase você, PMM atua como interessada querendo saber o que está acontecendo mas se envolve pouco, mais como fonte de informações.

Na medida que a solução começa a ser construída de fato, pode chegar aquela etapa onde irão começar os testes Alpha e Beta. Agora você pode combinar de assumir alguns trabalhos, como por exemplo, trabalhar nas definições de Posicionamento, Messaging e Proposta de Valor.

Isso porque em seguida talvez você precise começar a levar esse produto para clientes testarem. Melhor já aproveitar e testar o lado de Marketing também.

Depois que começam os testes vai chegar uma fase onde se fala do lançamento e é aí que seu trabalho iniciado de Go-To-Market avança e você PMM começa a assumir à frente do Produto e a pessoa PM passa a ser fonte de informação mas se envolvendo pouco nas execuções de levar o produto ao mercado.

A lógica de combinar o jogo e criar maneiras de como dividir o trabalho vale para a relação com times de Produto mas também para times de Vendas, Sucesso do Cliente e outras áreas que trabalhem próximo aos clientes.

Inclusive com a área de Marketing que provavelmente tem um papel forte em aquisição mas que algumas vezes é responsável por questão que PMMs tenham como responsabilidade.

Lembro de um caso na Cortex onde dentro do time de Marketing tinha uma pessoa responsável por Branding. Essa pessoa estava trabalhando para pensar a Marca e o Posicionamento da empresa como um todo.

Mas eu e meu colega PMM olharíamos para o Posicionamento dos Produtos. No fim do dia precisávamos estarmos muito alinhados porque o nosso trabalho olhando para Produtos específicos precisava estar muito conectado ao trabalho de olhar para a empresa como um todo.

Combinar o jogo é essencial.

Como cuidar do excesso de comunicação com os clientes?

Essa é uma dúvida que eu vejo empresas maiores com vários produtos terem. E faz muito sentido essa preocupação.

Pensa comigo.

Quando começamos a investir em ter pessoas olhando para Marketing de Produto naturalmente queremos que falemos sobre nossos produto com nossos clientes. Seja com lançamentos, seja com educação e engajamento.

Na minha experiência basta alguém descobrir que agora a empresa tem PMMs que na hora chega pedindo: precisamos mandar esse email para os nossos clientes.

A comunicação com o cliente que antes era deixada de lado pelo foco em falar com os Leads, agora é o sonho de consumo.

E fica mais complexo ainda quando se tem vários produtos ou diferentes verticais em um mesmo produto.

E mais complexo ainda quando tem muitos times que também querem falar com clientes sobre os mais variados assuntos.

Já vi casos onde clientes reclamavam que entravam na plataforma e subia 2 chats, 3 banners e 5 popups ao mesmo tempo (ok, exagerei no que acontecia mas de fato reclamavam por receber muitas comunicações).

A primeira coisa para fazer é:

Criar um calendário de comunicação.

Falando novamente na VTEX, lembro que lá nosso time de PMMs tinha um calendário onde cada pessoa colocava o que iria enviar de comunicação aos clientes.

Para mim é o time ou a pessoa PMM que deveria ser dona desse calendário. Ela que reúne as informações, dá visibilidade para outras áreas e organiza de forma adequada os envios.

Um simples calendário no Notion, em planilha, no Google Calendar resolve muitos dos problemas em saber se você está enviando muitas comunicações ao mesmo tempo para seus clientes.

Mas mesmo com calendário, se a empresa é muito grande, surgem problemas de comunicação em excesso porque muitos times e pessoas tem acesso a ferramenta de envio.

Quem nunca entrou na ferramenta e descobriu que alguém acabou de subir uma lista e enviar 5 mil emails bem na hora que você estava pensando em comunicar aquela sua novidade já planejada?

Ou quem nunca abriu a ferramenta e descobriu que alguém mandou um in-app com uma pesquisa para uma base gigantesca que é a mesma que você precisa atingir?

Entendo que muitos times tem necessidades diferentes e precisam entrar em contato com clientes.

Times de Produto querem fazer pesquisa. Times de Sucesso do Cliente querem entender como os clientes estão. Times de Marketing querem falar de um lançamento ou um material novo que foi produzido.

Cada time tem seu argumento mas eu entendo que o poder de organizar tudo e definir a onda de comunicações deveria estar com PMMs.

Aqui vem o mais difícil. Criar o calendário é fácil, criar uma rotina de atualização entre todos os times e gerenciar expectativas sobre quando e como organizar as comunicações é o mais difícil.

Mas sem isso você corre muitos riscos de lotar a caixa de entrada com emails que serão ignorados ou enxer de notifications seu cliente enquanto essa pessoa precisa realizar uma tarefa importante.

Como convencer o time de Vendas a usar o novo Posicionamento?

Por último vou trazer essa dúvida que não é apenas sobre Posicionamento mas sim sobre como convencer o time de Vendas a usar o novo deck, o novo pitch e prospectar clientes dentro do ICP quando isso é criado e definido.

Deixei essa por último porque os momentos de maior estresse como PMM foram justamente ao precisar engajar os times de Vendas.

Mas eu entendo o motivo das dificuldades. Eu sempre digo que vendedores bons vendem qualquer coisa.

Essas pessoas aprimoram o discurso, sabem como levar uma conversa, sabem como fazer o prospect prestar atenção no que é essencial para ele.

Convertem clientes do seu jeito.

Só que nem sempre todos os clientes são bons. Nem sempre são os certos. Nem sempre são os mais lucrativos ao longo do tempo.

E muitas vezes os times de Vendas sentem que as coisas não estão indo como esperado, as Vendas caem, as conversões diminuem e o pipeline já não é suficiente.

Nesse cenário é bem provável que a empresa vai dizer:

Temos que trabalhar nosso Posicionamento, para criar uma Proposta de Valor melhor, desenvolver um Messaging novo, elaborar um pitch e um deck de Vendas mais atual e atrair clientes dentro do nosso ICP.

Ok, nem sempre vão usar essas palavras, mas o resultado esperado é o que está acima.

Tudo que é visto como importante a ser feito realmente é. Só que o resultado desse trabalho provavelmente vai fazer que seus times, incluindo os de Vendas, mudem a forma de trabalhar.

Se muda o Posicionamento, com isso a Proposta de Valor vai para um outro ângulo e o Messaging muda para reforçar pilares novos, o discurso da sua pessoa de Vendas terá que se adequar. Ela vai ter que mudar a forma que vende!

Você vai dar treinamento, você vai criar materiais de Enablement, mas pode ter certeza que na primeira reunião de Vendas se a pessoa sentir que está tendo dificuldades ela vai voltar ao que está acostumada e Vender tudo aquilo que a empresa já diagnosticou que não funciona.

Mas de novo, não é culpa dela. Ela está numa posição onde é cobrada por metas. Está de olho no pipeline e sabe que se começar a perder oportunidades a empresa como um todo pode ter problemas. Por que ela vai ter que seguir um caminho diferente do que está acostumada?

Complicado.

A única maneira de convencer o time de Vendas a usar seus materiais é envolvê-lo desde o início. Esse é o primeiro e principal passo.

Não que esse time vai dizer tudo que você vai fazer, mas é parte muito importante para a construção. Envolva, alinhe e mostre o desenvolvimento do seu trabalho. Peça feedback. Traga para perto e mostre que as mudanças serão para ajudar essas pessoas a vender mais e melhor!

Já passei por situações onde esse processo foi mais fácil e outras que tiveram muitas barreiras e fricções. Muitas vezes senti que de um lado diziam que era importante e do outro desconsideravam tudo.

E aí que vem a grande descoberta de como fazer o time de Vendas considerar e colocar em prática o que é criado a partir de um novo Posicionamento:

O direcionamento vir das lideranças mais importantes da empresa.

Se pensarmos bem, qualquer trabalho de Posicionamento que vá impactar o lado do picth, do deck e de como o time de Vendas deve trabalhar, tem um início em decisões estratégicas da empresa.

Não é um trabalho para deixar o time de Marketing feliz e complicar a vida do time de Vendas e das pessoas que atuam na área.

É um trabalho para colocar no mesmo caminho e direção todas as áreas. E só com o peso das palavras das lideranças da empresa é que as pessoas irão escutar.

Eu nunca vi trabalho nesse sentido que fosse apenas uma iniciativa de Marketing dando certo na hora de levá-lo ao time de Vendas. Sempre vi ser desconsiderado na hora da verdade.

A única forma de trabalhar uma mudança nesse sentido é mostrar o porquê o trabalho foi feito, o que estamos esperando de resultados e dar segurança para que todos os times tenham seu tempo para fazer as mudanças necessárias.

E segurança é muito importante ao time de Vendas. Essas pessoas que são cobradas pelas suas vendas e cotas, tem que se sentir confortáveis que ao mudar o pitch talvez tenham mais dificuldades ou percam algumas oportunidades.

Que ao prospectarem um novo ICP precisem aprender como fazer isso ou até mesmo como priorizar suas oportunidades e pipeline.

No fim não é um trabalho de convencimento que você vai chegar e fazer uma apresentação e tudo será executado.

É mais um trabalho da empresa como um todo criar um ambiente onde o time de Vendas vai poder se adequar com seu tempo. Onde esse mesmo time esteve próximo quando você PMM estava construindo o que iria entregar.

É preciso parceria, sem isso não tem jeito de convencer ninguém.

Você tem mais dúvidas?

Esse post chega ao fim e quero reforçar que essas são visões minhas que foram sendo construídas ao longo da minha carreira como PMM em empresas mas também por trocas com outras pessoas e empresas e acompanhando as comunidades de Marketing de Produto.

Não quero que seja visto como “tudo aqui é o certo e se você faz diferente está errado”.

É mais um artigo onde resolvi colocar no “papel” respostas para algumas dúvidas que costumo escutar sobre Marketing de Produto e a atuação de PMMs nas empresas.

Espero que possa ajudar a comunidade e caso você tenha outras dúvidas e quiser conversar só me chamar no chat.

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